2011.05.30
医療業界のマーケティング視点 （他業界への応用視点）（後編）
医療業界のマーケティング視点
（他業界への応用視点）（後編）
前編で「処方動機」という表現を前提なしに不用意に用いてしまったが、この概念は、渡辺アソシエイツの提供するマーケティング戦略上の中核となる概念（戦略着眼点であり、つまり勘所と言える）であり、簡単に通り過ぎてしまうべきではないだろう。まず、この概念の説明から入りたいと思う。
なお、他業種に置き換えて応用する場合は「購買動機」や「採用動機」と読み替えていただければ解り易いだろう。多くのコンサルティング・ファームでは、購買プロセスや購買行動、ニーズやシーズの調査や分析を行うことはあっても、購買の発生する直接の原因を、「お客様が購買しようとする意思」として設定し、心理（裏）も含めてこれを「購買動機」として集中的に分析しているのを聞いたことがない。
多くのコンサルタント達は、右往左往しながら各種の調査・分析を行い、もっともらしいデータを提出するものの、その実、薄っぺらなものでしかなく、「購買の真因に近づけていない」、「食い足りない！」というのが大方の現実であろう。経営の本質を構成する要素が「商売」であるにもかかわらず、お客様の「購買」の意思や心理（裏）が理解できていないというのでは、マネジメントの専門家としては問題ではないだろうか。
クライアントの営業やマーケティング部門のエースを唸らせたり、瞠目させたりするのは、それだけ大変なことである。「購買動機分析」は、お客様の購買しようとする意思（構造とその変容）を、遠回りせずに（逃げずに）直接に把握しようとする方法であるために、現場の現実感を基礎とした仮説ドリブンの分析とならざるを得ない。また、クライアント・メンバーとのディスカッションで認識の共有と仮説の検証を繰り返していくことで、同時に訴求方法（マーケティングの４P）もイメージしながら、「これでいける！」という納得感を醸成していくプロセスである。
なお、我々がここでは「購買動機」ではなく、特に「処方動機」と言っているのは、ご存知の通りの医療業界の特殊性に基づくものであり、そこ（処方）がマーケットの最大のダイレクト・ドライバーであることを知っているからである。つまり、それぞれの業界特性と顧客の立場をしっかりと理解することが先決となる。
さて、論を元に戻したいと思う。
ドクター・プロファイリングと処方動機分析においては、来院する患者特性と主要疾患の見極めが重要であり、このことが対象疾患の位置づけ、薬理薬効や副作用に対する捉え方を「規定」していることを理解しなければならない。さらに、医師（診断・処方）と患者（疾患）の関係には、当然ながら診断技術・診断機器・診断基準・処方基準がかかわっており、処方はこれに「規定」されるといっても過言ではないからである。しかし、この「規定」された姿ばかりを眺めているのではピントはずれであり、この「規定」が出来上がるプロセスが重要だ、ということなのである。
そして大事なことは、研究臨床医や専門医は、治験、委託研究、自主研究を盛んに行っており、収集されたエビデンス（学術的証拠）をベースに主体的に処方する一方、一般臨床医は経験の蓄積やコンセンサスが処方実践において必要になってくる。具体的には、学会、専門医の有志研究会、医薬品メーカーとの勉強会、論文、オピニオン・リーダーの権威、学会基準、医局方針などであるが、医療業界以外の他業種（生産財）でも同様、または類似の仕組みが存在していることが多い。処方動機や購買動機は、これらの影響力（インフルエンス）で刺激される構造になっている。
したがって、この関係（インフルエンサーズ・チェーン）に注目すれば、オピニオン・リーダーになり得る研究臨床医や専門医が最重要（少なくとも「非常に重要な起点」）となる。さらには、対象疾患を主要疾患と考えているドクターが最重要であり、主要疾患との関係のある重要疾患と位置づけているクターも重要である。そうではない一般臨床医はコンセンサス確立後に処方する、ということなのだから、である。
もう数点、重要な視点を追加しておこう。繰り返すが、ドクター・プロファイリングで重要なのは、既存の主要疾患に対する診断・治療方法のありよう（学術体系と技術）である。しかしながら、ある新薬が、そのありようから大きく変化させるものである場合、今の権威（オピニオン・リーダー）を反発させるリスクが大きくなる。【今の権威（オピニオン・リーダー）は、今現在主流の学術体系と診断・治療技術を作り上げて権威となったのであるから、これは当たり前なのである。】 こうしたオピニオン・リーダーを敵にする（これは愚策）ことなく、味方として、支援して頂かなければならない。 オピニオン・リーダーに『自己否定をさせない』ことが非常に重要なヒントとなる。
また、日本の医学は、歴史的には東洋医学の基礎とは無関係ではない。日本の医師は、薬剤投与による対症療法的発想ばかりをしているのではない。治療（目標の達成）においては、食事、睡眠、太陽光、運動、ビタミン摂取、ミネラル摂取、精神的安定性という生活や心理へのアドバイスも組み合わされているのである。診断・治療体系において、こうした大視点が抜け落ちることがあれば、足元を掬われる結果になりうることも注意しておかなければならない、ということである。
まとめに入りたい。
研究医や専門医は十分のエビデンスとロジックによって処方行為を遂行する。一方で、一般臨床医は経験・コンセンサスが必要なために、治験参加による処方経験、オピニオン・リーダーの処方経験の共有としての個別相談、学会、専門医の有志研究会、医薬品メーカーとの勉強会などでの講習や討論、すなわち観念的な処方体験を積むわけである。
このようなことによって固まってきたもの（規定されてきたもの）が、学会の診断・治療基準や医局方針となる。したがって、学会の権威、オピニオン・リーダーを捉え、その研究対象と内容を理解することは大事である。処方基盤の確立とは、この構造が出来あがるプロセスを言うのである。
さらに、この構造が作られている過程では、診断装置の開発・導入、問診票の設計、データ・システムの開発、食事・運動教育カリキュラム、生活習慣指導カリキュラム、心理カウンセリングの開発、簡易診断器具、運動器具、健康器具、健康食品の開発も含めて「治療（健康回帰への）体系が固められて」いく。
これらは全てがマーケティング活動の対象となるマーケットであると言えるだろう。こうした「ピラミッド」の構造が、医療業界では高度専門医の牽引する「学界」を中心に出来上がっていくように、他業界（生産財）においても構造化の程度の差こそあれ、似たような仕組みとダイナミクスをもっていることに気がつかされるだろう。そしてなによりも、このピラミッド構造が出来上がったものではなく、出来上がっていくプロセスをしっかりと見据えていくことが、事業成功の要であると言えるのである。
（おわり）
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（他業界への応用視点）（後編）
前編で「処方動機」という表現を前提なしに不用意に用いてしまったが、この概念は、渡辺アソシエイツの提供するマーケティング戦略上の中核となる概念（戦略着眼点であり、つまり勘所と言える）であり、簡単に通り過ぎてしまうべきではないだろう。まず、この概念の説明から入りたいと思う。
なお、他業種に置き換えて応用する場合は「購買動機」や「採用動機」と読み替えていただければ解り易いだろう。多くのコンサルティング・ファームでは、購買プロセスや購買行動、ニーズやシーズの調査や分析を行うことはあっても、購買の発生する直接の原因を、「お客様が購買しようとする意思」として設定し、心理（裏）も含めてこれを「購買動機」として集中的に分析しているのを聞いたことがない。
多くのコンサルタント達は、右往左往しながら各種の調査・分析を行い、もっともらしいデータを提出するものの、その実、薄っぺらなものでしかなく、「購買の真因に近づけていない」、「食い足りない！」というのが大方の現実であろう。経営の本質を構成する要素が「商売」であるにもかかわらず、お客様の「購買」の意思や心理（裏）が理解できていないというのでは、マネジメントの専門家としては問題ではないだろうか。
クライアントの営業やマーケティング部門のエースを唸らせたり、瞠目させたりするのは、それだけ大変なことである。「購買動機分析」は、お客様の購買しようとする意思（構造とその変容）を、遠回りせずに（逃げずに）直接に把握しようとする方法であるために、現場の現実感を基礎とした仮説ドリブンの分析とならざるを得ない。また、クライアント・メンバーとのディスカッションで認識の共有と仮説の検証を繰り返していくことで、同時に訴求方法（マーケティングの４P）もイメージしながら、「これでいける！」という納得感を醸成していくプロセスである。
なお、我々がここでは「購買動機」ではなく、特に「処方動機」と言っているのは、ご存知の通りの医療業界の特殊性に基づくものであり、そこ（処方）がマーケットの最大のダイレクト・ドライバーであることを知っているからである。つまり、それぞれの業界特性と顧客の立場をしっかりと理解することが先決となる。
さて、論を元に戻したいと思う。
ドクター・プロファイリングと処方動機分析においては、来院する患者特性と主要疾患の見極めが重要であり、このことが対象疾患の位置づけ、薬理薬効や副作用に対する捉え方を「規定」していることを理解しなければならない。さらに、医師（診断・処方）と患者（疾患）の関係には、当然ながら診断技術・診断機器・診断基準・処方基準がかかわっており、処方はこれに「規定」されるといっても過言ではないからである。しかし、この「規定」された姿ばかりを眺めているのではピントはずれであり、この「規定」が出来上がるプロセスが重要だ、ということなのである。
そして大事なことは、研究臨床医や専門医は、治験、委託研究、自主研究を盛んに行っており、収集されたエビデンス（学術的証拠）をベースに主体的に処方する一方、一般臨床医は経験の蓄積やコンセンサスが処方実践において必要になってくる。具体的には、学会、専門医の有志研究会、医薬品メーカーとの勉強会、論文、オピニオン・リーダーの権威、学会基準、医局方針などであるが、医療業界以外の他業種（生産財）でも同様、または類似の仕組みが存在していることが多い。処方動機や購買動機は、これらの影響力（インフルエンス）で刺激される構造になっている。
したがって、この関係（インフルエンサーズ・チェーン）に注目すれば、オピニオン・リーダーになり得る研究臨床医や専門医が最重要（少なくとも「非常に重要な起点」）となる。さらには、対象疾患を主要疾患と考えているドクターが最重要であり、主要疾患との関係のある重要疾患と位置づけているクターも重要である。そうではない一般臨床医はコンセンサス確立後に処方する、ということなのだから、である。
もう数点、重要な視点を追加しておこう。繰り返すが、ドクター・プロファイリングで重要なのは、既存の主要疾患に対する診断・治療方法のありよう（学術体系と技術）である。しかしながら、ある新薬が、そのありようから大きく変化させるものである場合、今の権威（オピニオン・リーダー）を反発させるリスクが大きくなる。【今の権威（オピニオン・リーダー）は、今現在主流の学術体系と診断・治療技術を作り上げて権威となったのであるから、これは当たり前なのである。】 こうしたオピニオン・リーダーを敵にする（これは愚策）ことなく、味方として、支援して頂かなければならない。 オピニオン・リーダーに『自己否定をさせない』ことが非常に重要なヒントとなる。
また、日本の医学は、歴史的には東洋医学の基礎とは無関係ではない。日本の医師は、薬剤投与による対症療法的発想ばかりをしているのではない。治療（目標の達成）においては、食事、睡眠、太陽光、運動、ビタミン摂取、ミネラル摂取、精神的安定性という生活や心理へのアドバイスも組み合わされているのである。診断・治療体系において、こうした大視点が抜け落ちることがあれば、足元を掬われる結果になりうることも注意しておかなければならない、ということである。
まとめに入りたい。
研究医や専門医は十分のエビデンスとロジックによって処方行為を遂行する。一方で、一般臨床医は経験・コンセンサスが必要なために、治験参加による処方経験、オピニオン・リーダーの処方経験の共有としての個別相談、学会、専門医の有志研究会、医薬品メーカーとの勉強会などでの講習や討論、すなわち観念的な処方体験を積むわけである。
このようなことによって固まってきたもの（規定されてきたもの）が、学会の診断・治療基準や医局方針となる。したがって、学会の権威、オピニオン・リーダーを捉え、その研究対象と内容を理解することは大事である。処方基盤の確立とは、この構造が出来あがるプロセスを言うのである。
さらに、この構造が作られている過程では、診断装置の開発・導入、問診票の設計、データ・システムの開発、食事・運動教育カリキュラム、生活習慣指導カリキュラム、心理カウンセリングの開発、簡易診断器具、運動器具、健康器具、健康食品の開発も含めて「治療（健康回帰への）体系が固められて」いく。
これらは全てがマーケティング活動の対象となるマーケットであると言えるだろう。こうした「ピラミッド」の構造が、医療業界では高度専門医の牽引する「学界」を中心に出来上がっていくように、他業界（生産財）においても構造化の程度の差こそあれ、似たような仕組みとダイナミクスをもっていることに気がつかされるだろう。そしてなによりも、このピラミッド構造が出来上がったものではなく、出来上がっていくプロセスをしっかりと見据えていくことが、事業成功の要であると言えるのである。
（おわり）
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2011.05.27
医療業界のマーケティング視点 （他業界への応用視点） （前編）
医療業界のマーケティング視点
（他業界への応用視点）（前編）
今回は、先日論じたターゲット・カスタマー・プロファイリングや購買動機分析について、医療業界を例にあげて、読者がそれぞれ対象とする業界に適用していくにあたっての大事な視点を提示してみたいと思う。
本稿が皆様の、渡辺アソシエイツの提唱するマーケティングの考え方への理解をより深めるための一助になればと強く願う。ただし、今回記述することは、実は医療業界に身を置くものにとっては、当たり前のことであるので、むしろ他業界、新規事業開発において参考にし、適切に応用すべきマーケティング視点であるとして見ていただきたい。
さて、本稿では特に、コンシューマー・マーケティングの領域や考え方ではなく、生産財としての特性の強い、または研究開発も絡む上流工程を意識して、論じていきたい。医療業界に関して言えば、それは、一般医（一般臨床医）よりもむしろ専門医・研究医を中心に考えていくときに、また海外よりも日本において、顕著に現れる構造特性である。
医療業界において、その様な特性を持つ最たるものは治験プロセスである。これはフェーズ１から４までで構成されており、�［彎果�理試験（健康人）→��探索的臨床試験（軽度患者）→�８‐敕�臨床試験（患者）→承認申請・審査→�だ宿僻稜筝緡彎音邯魁△箸覆辰討い襦�
それぞれの目的については、�，和瞭眛安屬粒稜А↓△鰐�効・安全性・用法用量の確認、��はこれらの最終確認、�い歪媛談�理・薬効・疾患領域・用法用量・DDSおよび副作用の追跡調査、と言われている。
そして、これらの活動は、特に大学病院や基幹病院の専門医がターゲット（対象）になる。ここでのターゲット・カスタマー・プロファイリングにおいては、まず、第一に、「人的関係」ということを重視しておかなければならない。教授（医局長）、助教、准教授、医局員の関係、出身大学、ネーベン*先などである。
* 以下、池田光穂・佐藤純一「外科医の社会化と儀礼」より。「病院における医師たちは集団を形成している。この集団が、ふつう『医局』と呼ばれるものである。オーベン／ネーベンとは、この社会集団としての医局のなかで取り結ばれる二項的（dyad）な先輩／後輩関係のことをさす用語である。（中略）ともにドイツ語由来で、オーベン（Oben）は『上に、高い地位に』で先輩にあたる者を、ネーベン（Neben）は『副へ』で後輩にあたる者を意味すると言われる。学生から病棟配属の医師になり実際に患者を診るようになる時、新米の医師は、既に「医局」において臨床経験のある医師について学ぶよう指導される。そのときに形成される継続的な関係がオーベン／ネーベンである。」
この人的関係を見ておくことによって、処方権（処方決定権）を持つドクターへのインフルエンサーズ・チェーン*（波及効果の構造）が見えてくるからである。このメカニズムは、口座開設→医局方針設定→医薬情報提供→処方提案全てのプロセスに影響していくのである。
（* ここでは分かりやすく、「チェーン」という形象的な表現を用いたが、現実・実質においては、これは人間関係の力学（ダイナミクス）である。）
（なお、補足しておきたいが、口座開設の段においては、医療機関内薬事審議会での決議と事務（薬剤部・用度）の承認で決まる。なお事務へのコンタクトは一般には*MS（卸）が担っており、卸（MS）との連携が重要であることは言うまでも無い。処方動機の構造上、価格条件などについては、事務（薬剤部・用度）の主張、コントロール力が強く働く。特に、同種同効薬の場合は、価格や納入条件、情報提供能力、関係性（過去実績などの関係構築）などの影響が強くなり、卸（MS）の果たす機能ウェイトは大きくなる。
（* この場合、一般には卸のMSが中心であることは確かだが、医薬品メーカーのMRや時として支店長、医学界の暗黙知として東大・京大など旧七帝大には医薬品本部長、至っては副社長クラスも応援活動を行う。現実の運用はダイナミックで複雑であることは言うまでも無い。）
また、一部の医療機器、とくに看護士や技師が患者に指導を行う機器などのマーケティングにおいては、MRが医師に対すると同時に、MSが看護士や技師にプッシュするルートが効果的に機能する事例も観察されることがある。そのような製品特性に基づくマーケティングの特殊性には十分に注意を払っておくべきである。）
ただし、薬審（口座開設のための医療機関内薬事審議会）の採択プロセスにおいては、多くのケースでは医局からの申請が初動のキーとなっており、さらに申請ドクターは医局長であり当該疾患領域への主要診療科となっていることからも示唆されるように、処方動機と申請採択動機を構成する重要なバックグラウンド（基礎）たる、学術体系、学術的論理性が重要である、ということがはっきりと言える。
したがって、冒頭に述べた治験段階からのインフルエンサーズ・チェーン（波及効果）が重要なのだと言うことが出来る。言い換えれば、個別の処方が、治療目標達成に向けた学術的かつ実践的な体系のなかに、事前にしっかりと位置づけられていることが必須になってくるのである。
この視点は重要なので、次回、もう少し丁寧に説明したい。（つづく）
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（他業界への応用視点）（前編）
今回は、先日論じたターゲット・カスタマー・プロファイリングや購買動機分析について、医療業界を例にあげて、読者がそれぞれ対象とする業界に適用していくにあたっての大事な視点を提示してみたいと思う。
本稿が皆様の、渡辺アソシエイツの提唱するマーケティングの考え方への理解をより深めるための一助になればと強く願う。ただし、今回記述することは、実は医療業界に身を置くものにとっては、当たり前のことであるので、むしろ他業界、新規事業開発において参考にし、適切に応用すべきマーケティング視点であるとして見ていただきたい。
さて、本稿では特に、コンシューマー・マーケティングの領域や考え方ではなく、生産財としての特性の強い、または研究開発も絡む上流工程を意識して、論じていきたい。医療業界に関して言えば、それは、一般医（一般臨床医）よりもむしろ専門医・研究医を中心に考えていくときに、また海外よりも日本において、顕著に現れる構造特性である。
医療業界において、その様な特性を持つ最たるものは治験プロセスである。これはフェーズ１から４までで構成されており、�［彎果�理試験（健康人）→��探索的臨床試験（軽度患者）→�８‐敕�臨床試験（患者）→承認申請・審査→�だ宿僻稜筝緡彎音邯魁△箸覆辰討い襦�
それぞれの目的については、�，和瞭眛安屬粒稜А↓△鰐�効・安全性・用法用量の確認、��はこれらの最終確認、�い歪媛談�理・薬効・疾患領域・用法用量・DDSおよび副作用の追跡調査、と言われている。
そして、これらの活動は、特に大学病院や基幹病院の専門医がターゲット（対象）になる。ここでのターゲット・カスタマー・プロファイリングにおいては、まず、第一に、「人的関係」ということを重視しておかなければならない。教授（医局長）、助教、准教授、医局員の関係、出身大学、ネーベン*先などである。
* 以下、池田光穂・佐藤純一「外科医の社会化と儀礼」より。「病院における医師たちは集団を形成している。この集団が、ふつう『医局』と呼ばれるものである。オーベン／ネーベンとは、この社会集団としての医局のなかで取り結ばれる二項的（dyad）な先輩／後輩関係のことをさす用語である。（中略）ともにドイツ語由来で、オーベン（Oben）は『上に、高い地位に』で先輩にあたる者を、ネーベン（Neben）は『副へ』で後輩にあたる者を意味すると言われる。学生から病棟配属の医師になり実際に患者を診るようになる時、新米の医師は、既に「医局」において臨床経験のある医師について学ぶよう指導される。そのときに形成される継続的な関係がオーベン／ネーベンである。」
この人的関係を見ておくことによって、処方権（処方決定権）を持つドクターへのインフルエンサーズ・チェーン*（波及効果の構造）が見えてくるからである。このメカニズムは、口座開設→医局方針設定→医薬情報提供→処方提案全てのプロセスに影響していくのである。
（* ここでは分かりやすく、「チェーン」という形象的な表現を用いたが、現実・実質においては、これは人間関係の力学（ダイナミクス）である。）
（なお、補足しておきたいが、口座開設の段においては、医療機関内薬事審議会での決議と事務（薬剤部・用度）の承認で決まる。なお事務へのコンタクトは一般には*MS（卸）が担っており、卸（MS）との連携が重要であることは言うまでも無い。処方動機の構造上、価格条件などについては、事務（薬剤部・用度）の主張、コントロール力が強く働く。特に、同種同効薬の場合は、価格や納入条件、情報提供能力、関係性（過去実績などの関係構築）などの影響が強くなり、卸（MS）の果たす機能ウェイトは大きくなる。
（* この場合、一般には卸のMSが中心であることは確かだが、医薬品メーカーのMRや時として支店長、医学界の暗黙知として東大・京大など旧七帝大には医薬品本部長、至っては副社長クラスも応援活動を行う。現実の運用はダイナミックで複雑であることは言うまでも無い。）
また、一部の医療機器、とくに看護士や技師が患者に指導を行う機器などのマーケティングにおいては、MRが医師に対すると同時に、MSが看護士や技師にプッシュするルートが効果的に機能する事例も観察されることがある。そのような製品特性に基づくマーケティングの特殊性には十分に注意を払っておくべきである。）
ただし、薬審（口座開設のための医療機関内薬事審議会）の採択プロセスにおいては、多くのケースでは医局からの申請が初動のキーとなっており、さらに申請ドクターは医局長であり当該疾患領域への主要診療科となっていることからも示唆されるように、処方動機と申請採択動機を構成する重要なバックグラウンド（基礎）たる、学術体系、学術的論理性が重要である、ということがはっきりと言える。
したがって、冒頭に述べた治験段階からのインフルエンサーズ・チェーン（波及効果）が重要なのだと言うことが出来る。言い換えれば、個別の処方が、治療目標達成に向けた学術的かつ実践的な体系のなかに、事前にしっかりと位置づけられていることが必須になってくるのである。
この視点は重要なので、次回、もう少し丁寧に説明したい。（つづく）
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2011.05.13
マネジメントにおける「付加価値率」（時間あたりの付加価値）という価値基準
マネジメントにおける「付加価値率」（時間あたりの付加価値）という価値基準
渡辺アソシエイツという経営コンサルティング・ファームの特性について、今回はマネジメントや教育という視点で、紹介を試みてみたいと思う。
渡辺アソシエイツは、外資系コンサルティング・ファーム出身者によって設立され、戦略系であり、同時に『実行を成果に結び付けるインプリメンテーション』までの濃密なトータル・サポートを行う、という特性を持っている。しかし、こう述べてみても、他のコンサルティング・ファームも似たようなことを宣伝文句に用いており、彼らと比べての本質的な差異が十分に示されているとは言えず、我々のクライアント以外は見ることができないのであるから、我々自身を差別化できていない、と感じていたからである。
経営コンサルティングにおける「マネジメント」という概念だが、その対象によって何種類か考える必要がある。クライアントの直面する経営課題をマネジメント・イシュー（なかでもトップマネジメント・イシューは重要度が高い）と表現し、通常、クライアントの事業特性や市場環境を理解したうえで、経営の中長期的な戦略視点と洞察力が要求されるものである。これらの課題を解決するためにコンサルタントは依頼を受け、その方策と成果創出までのプロセスに黒子として尽力することになる。
対象の視点を変えてプロジェクト・マネジメントを考えてみると、クライアントに地に足のついた主体的取り組みを意識してもらうクライアント・マネジメント、組織内の上司に対するアップワード・マネジメント、同僚と部下に対するピア・マネジメントやダウンワード・マネジメントなどの構成要素がある。このなかで最も重要なものはクライアント・マネジメントであると言えるだろう。
ここで、もっとも表層的な区分をするならば、経営コンサルティング・ファームのタイプやプロジェクトの予算規模、所属するコンサルタントの技能、またプロジェクトのフェーズにもよるのだが、クライアント企業に常駐させて頂き、濃密なコミュニケーションをとりながら進める場合と、２週間間隔などでミーティングを設定し、集中的にディスカッション（またはやや一方的にプレゼンテーション）する場合などがある。
クライアント（お客様）とのコミュニケーションが疎遠になる場合、相対的に外部調査や分析や知識が専門的になり、シンクタンク的またはコーチング的になるという傾向があるだろう。しかし、渡辺アソシエイツにおいても様々の運用形態が経験されてきたが、その目指すところは、クライアント（お客様）との濃密なコミュニケーションをとり、仮説構築、仮説検証、情報共有を繰り返し、コンサルティングの『プロセスと成果』に対する期待値をマネジメントし、同時に、間歇なく付加価値を提供し続けることにある。そして、戦略が策定され実行フェーズに進む段階では、クライアントの主要メンバーが『この計画ならいける！ やってみる価値がある！』という主体的意識を持つ環境を作っておくことである。
（コンサルタントは、プロジェクト期間中にクライアントの期待値・プロジェクト目標を上回る結果を出さなければならない。この方法として、一方的にコンサルタントが課題を持ち帰って回答を出すという道もあり、この場合、クライアントの時間負担は小さくなるだろう。しかし、渡辺アソシエイツはそうではなく、双方向の濃密のコミュニケーションを通して、戦略企画・実行プロセスのクライアントとの共有・定着を図りたいと考えている。つまり、このプロセス自体が大きな価値であると考えている。）
特に、我々は「現場」とのコミュニケーションを最大限に重視する。つまり我々は、経営が「現場」と統合されているということが、最も重要なのだと考えている。統合され連動できている組織でなければ、難しい戦略目標は達成できない。「大企業病」などという一般論が巷でよく語られるが、そういう言で評論家的な仕事をするのではなく、我々自身が真摯に実践触媒になることを望んでいるのである。多くのコンサルティング・ファームに所属するコンサルタントのなかで、このような所作ができている人間はかなり少ない。
こうした渡辺アソシエイツの考え方は、内部マネジメントにも顕著に現れている。通常、プロジェクト・マネジメントと言えば、人、時間、予算、成果物の管理を言うだろう。マネジャーは、例えばエクセルに作業項目とスケジュールを書いて、人を割り当てて、定期的に進捗を管理するのが一般的であろう。しかし、渡辺アソシエイツが最重要視するマネジメント要素は「付加価値率」（時間あたりの付加価値）の管理である。
渡辺アソシエイツは、全ての社員に、極端に表現すれば『実践の視点において毎時・毎分で前進していること』を求めており、知識が増えたり、ロジックが深まることについては知的資産価値を認めるものの絶対的価値を認めていない。クライアントにとっての競争力強化に結び付くべき判断と実践が重ねられていることが無ければ、思考も議論もその時点での価値は低い、と考える。つまり、「組織が動く」ということに直結しないような時間は、「自己満足に過ぎない」として評価を留保する。
この渡辺アソシエイツの価値基準は、社員教育にも反映されている。これを、私たちは「泳げない人間を、広いプールの真ん中に落とし、プールサイドに自力で到達させる」と表現している。つまり、社員に「箸の上げ下ろしを教える」ことは厳禁、常に「きっかけ」を与えることにとどめ、自力で上記の価値基準の達成方法を掴んでもらう。『思考と実行意欲を刺激し続ける』教育である。
これは多くの業界でも同じことなので言うまでもないことだが、“主体性”の無い仕事は、「言われ仕事」であり、コンサルタントとしてもクライアント（お客様）への付加価値は「ゼロ」となる。主体性の無い仕事は、お客様に「驚き」も「感動」も与えないのだから、当たり前である。料金を頂戴するわけにはいかないのである。
蛇足かも知れないが、恐れずに説明を続けたい。
教育において、「きっかけ」（や気づき）を与えることはどのようなことかといえば、それは本質的指導であるとも言え、誤解を恐れずに言えば、あえて抽象論しか与えないようなやり方である。社員からの質問には丁寧に答えるが、質問も実力だから、的確な質問をできない人間は状況を打開できずに潰れてしまうこともある。質問できなければ必死で頑張るしかない。
自分自身で階段を上り続けるしかない。職人芸における「技を盗め」に近いかもしれないが、「きっかけ」として与えられた抽象概念を、自分で集めた事実（実経験とその応用経験）によって、主体的に具体化する努力が絶対に重要である。主体的に努力して理解に到達したものでなければ実質が身に付かず、実践的応用は難しいからである。
最後に、言うまでもないことだが、渡辺アソシエイツの、この「主体性」に支えられた「付加価値率」（時間あたりの付加価値）という価値基準は、内部マネジメントだけの問題ではなく、クライアントに提供され続ける価値の基準でもある。
今回は渡辺アソシエイツというコンサルティング・ファームを、異色の視点で紹介させていただいたが、マネジメントや教育の一般論としても、皆様の参考になればと思う。
（おわり）
渡辺アソシエイツという経営コンサルティング・ファームの特性について、今回はマネジメントや教育という視点で、紹介を試みてみたいと思う。
渡辺アソシエイツは、外資系コンサルティング・ファーム出身者によって設立され、戦略系であり、同時に『実行を成果に結び付けるインプリメンテーション』までの濃密なトータル・サポートを行う、という特性を持っている。しかし、こう述べてみても、他のコンサルティング・ファームも似たようなことを宣伝文句に用いており、彼らと比べての本質的な差異が十分に示されているとは言えず、我々のクライアント以外は見ることができないのであるから、我々自身を差別化できていない、と感じていたからである。
経営コンサルティングにおける「マネジメント」という概念だが、その対象によって何種類か考える必要がある。クライアントの直面する経営課題をマネジメント・イシュー（なかでもトップマネジメント・イシューは重要度が高い）と表現し、通常、クライアントの事業特性や市場環境を理解したうえで、経営の中長期的な戦略視点と洞察力が要求されるものである。これらの課題を解決するためにコンサルタントは依頼を受け、その方策と成果創出までのプロセスに黒子として尽力することになる。
対象の視点を変えてプロジェクト・マネジメントを考えてみると、クライアントに地に足のついた主体的取り組みを意識してもらうクライアント・マネジメント、組織内の上司に対するアップワード・マネジメント、同僚と部下に対するピア・マネジメントやダウンワード・マネジメントなどの構成要素がある。このなかで最も重要なものはクライアント・マネジメントであると言えるだろう。
ここで、もっとも表層的な区分をするならば、経営コンサルティング・ファームのタイプやプロジェクトの予算規模、所属するコンサルタントの技能、またプロジェクトのフェーズにもよるのだが、クライアント企業に常駐させて頂き、濃密なコミュニケーションをとりながら進める場合と、２週間間隔などでミーティングを設定し、集中的にディスカッション（またはやや一方的にプレゼンテーション）する場合などがある。
クライアント（お客様）とのコミュニケーションが疎遠になる場合、相対的に外部調査や分析や知識が専門的になり、シンクタンク的またはコーチング的になるという傾向があるだろう。しかし、渡辺アソシエイツにおいても様々の運用形態が経験されてきたが、その目指すところは、クライアント（お客様）との濃密なコミュニケーションをとり、仮説構築、仮説検証、情報共有を繰り返し、コンサルティングの『プロセスと成果』に対する期待値をマネジメントし、同時に、間歇なく付加価値を提供し続けることにある。そして、戦略が策定され実行フェーズに進む段階では、クライアントの主要メンバーが『この計画ならいける！ やってみる価値がある！』という主体的意識を持つ環境を作っておくことである。
（コンサルタントは、プロジェクト期間中にクライアントの期待値・プロジェクト目標を上回る結果を出さなければならない。この方法として、一方的にコンサルタントが課題を持ち帰って回答を出すという道もあり、この場合、クライアントの時間負担は小さくなるだろう。しかし、渡辺アソシエイツはそうではなく、双方向の濃密のコミュニケーションを通して、戦略企画・実行プロセスのクライアントとの共有・定着を図りたいと考えている。つまり、このプロセス自体が大きな価値であると考えている。）
特に、我々は「現場」とのコミュニケーションを最大限に重視する。つまり我々は、経営が「現場」と統合されているということが、最も重要なのだと考えている。統合され連動できている組織でなければ、難しい戦略目標は達成できない。「大企業病」などという一般論が巷でよく語られるが、そういう言で評論家的な仕事をするのではなく、我々自身が真摯に実践触媒になることを望んでいるのである。多くのコンサルティング・ファームに所属するコンサルタントのなかで、このような所作ができている人間はかなり少ない。
こうした渡辺アソシエイツの考え方は、内部マネジメントにも顕著に現れている。通常、プロジェクト・マネジメントと言えば、人、時間、予算、成果物の管理を言うだろう。マネジャーは、例えばエクセルに作業項目とスケジュールを書いて、人を割り当てて、定期的に進捗を管理するのが一般的であろう。しかし、渡辺アソシエイツが最重要視するマネジメント要素は「付加価値率」（時間あたりの付加価値）の管理である。
渡辺アソシエイツは、全ての社員に、極端に表現すれば『実践の視点において毎時・毎分で前進していること』を求めており、知識が増えたり、ロジックが深まることについては知的資産価値を認めるものの絶対的価値を認めていない。クライアントにとっての競争力強化に結び付くべき判断と実践が重ねられていることが無ければ、思考も議論もその時点での価値は低い、と考える。つまり、「組織が動く」ということに直結しないような時間は、「自己満足に過ぎない」として評価を留保する。
この渡辺アソシエイツの価値基準は、社員教育にも反映されている。これを、私たちは「泳げない人間を、広いプールの真ん中に落とし、プールサイドに自力で到達させる」と表現している。つまり、社員に「箸の上げ下ろしを教える」ことは厳禁、常に「きっかけ」を与えることにとどめ、自力で上記の価値基準の達成方法を掴んでもらう。『思考と実行意欲を刺激し続ける』教育である。
これは多くの業界でも同じことなので言うまでもないことだが、“主体性”の無い仕事は、「言われ仕事」であり、コンサルタントとしてもクライアント（お客様）への付加価値は「ゼロ」となる。主体性の無い仕事は、お客様に「驚き」も「感動」も与えないのだから、当たり前である。料金を頂戴するわけにはいかないのである。
蛇足かも知れないが、恐れずに説明を続けたい。
教育において、「きっかけ」（や気づき）を与えることはどのようなことかといえば、それは本質的指導であるとも言え、誤解を恐れずに言えば、あえて抽象論しか与えないようなやり方である。社員からの質問には丁寧に答えるが、質問も実力だから、的確な質問をできない人間は状況を打開できずに潰れてしまうこともある。質問できなければ必死で頑張るしかない。
自分自身で階段を上り続けるしかない。職人芸における「技を盗め」に近いかもしれないが、「きっかけ」として与えられた抽象概念を、自分で集めた事実（実経験とその応用経験）によって、主体的に具体化する努力が絶対に重要である。主体的に努力して理解に到達したものでなければ実質が身に付かず、実践的応用は難しいからである。
最後に、言うまでもないことだが、渡辺アソシエイツの、この「主体性」に支えられた「付加価値率」（時間あたりの付加価値）という価値基準は、内部マネジメントだけの問題ではなく、クライアントに提供され続ける価値の基準でもある。
今回は渡辺アソシエイツというコンサルティング・ファームを、異色の視点で紹介させていただいたが、マネジメントや教育の一般論としても、皆様の参考になればと思う。
（おわり）
2011.04.16
事業環境の急変を生き抜く戦略企業変革
電子書籍を出版しました。
「事業環境の急変を生き抜く戦略企業変革」
体験版リンク
＜作品紹介＞
本書は、我々の創立１０周年を節目と考え、一年前から始めたブログの原稿がある程度蓄積してきたこともあり、これらの原稿を整理しなおして、ブログ書籍として電子出版に至ったものである。中心となる内容は三章で構成しており、一章は「事業展開の方向性を決定する」、二章は「独自コンピテンスを構築する」、三章は「目標管理の基盤をつくる」とした。各章をとおして、一貫して事業戦略の立案に必要なパーツについて述べている。本書では企業戦略視点からの事業の方向性決定の考え方、事業戦略立案の中核とも言うべき顧客の購買動機の理解と示唆、戦略目標設定の考え方という基本を共有することを第一義とした。この基本がおさえられていれば、個別機能戦略のありようや事業戦略立案プロセスにしたがって実践行動を進めていくことは、応用であると位置づけることができる。行動計画に修正の必要がない限り徹底的な行動に専念してもらいたい。実行の徹底度が成果のレベルを決定することを忘れないでほしい。
＜著者紹介＞
米国ミネソタ大学経済学部卒、同大学院経済学研究科博士課程修了。アームストロング・ワールド・インダストリーズ・インク、ＡＴカーニー・インクのプリンシパル、モニター・カンパニー・インクのＧＡＭ、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン・インクのパートナーを歴任し、渡辺アソシエイツ（株）を設立し、現在は代表取締役を務める。日米欧におけるリーディング企業の競争戦略プロジェクトに長年携わる。
＜抜粋＞
Strategic Bombardmentは、「戦略的爆撃」と訳す人と「戦略爆撃」と訳す人がいる。Strategic Bombardmentという概念の成立は、航空戦力の発達によって、これを集中運用することで戦略目標の達成（政治経済中枢への強力な攻撃による沈黙化など）が可能になったことが前提となっている。前者の「戦略的爆撃」という訳語では、爆撃を戦略的に行うのか、または戦略に従って爆撃を行うという、戦略と爆撃が主従の関係に置かれた位置付けを示すにとどまっており、爆撃戦術そのものには革新的意味があまり与えられていないように思われる。対して後者の「戦略爆撃」の場合は、この爆撃が従来の爆撃と質的に異なっており、運用の有様（ありよう）を変えたというレベルを超え、新たな爆撃戦術として開発・訓練されるプロセスを経て革新されるに至った、という内実を含む意味になる。同じように、渡辺アソシエイツの経営コンサルティングの根本思想たるStrategic Enterprise Transformationについても、これは「戦略的企業変革」のレベルではなく、「戦略企業変革」のレベルを目指そうというものである。「戦略的・・・」と言った場合は、先に述べたように、最悪、軽薄さや非主体性を露呈することにもなりかねず、良くても企業変革を「戦略的に」、すなわち戦略を立ててから、しっかりと計画にもとづいて進めるという程度の（当たり前の）意味しか伝えられないことになりかねないだろう。しかし、「戦略企業変革」と言った場合は、「戦略＝企業変革」であり、前記の意味に加えて、手段と結果という見方をすれば、「企業変革」そのものを戦略として実施し、その企業変革の内実を手段として持続性のある一層の競争優位を獲得する、ということである。その結果、人間社会にとっての企業価値（一部の投資家のためではなく）が高まってゆくと考えている。
「事業環境の急変を生き抜く戦略企業変革」
体験版リンク
＜作品紹介＞
本書は、我々の創立１０周年を節目と考え、一年前から始めたブログの原稿がある程度蓄積してきたこともあり、これらの原稿を整理しなおして、ブログ書籍として電子出版に至ったものである。中心となる内容は三章で構成しており、一章は「事業展開の方向性を決定する」、二章は「独自コンピテンスを構築する」、三章は「目標管理の基盤をつくる」とした。各章をとおして、一貫して事業戦略の立案に必要なパーツについて述べている。本書では企業戦略視点からの事業の方向性決定の考え方、事業戦略立案の中核とも言うべき顧客の購買動機の理解と示唆、戦略目標設定の考え方という基本を共有することを第一義とした。この基本がおさえられていれば、個別機能戦略のありようや事業戦略立案プロセスにしたがって実践行動を進めていくことは、応用であると位置づけることができる。行動計画に修正の必要がない限り徹底的な行動に専念してもらいたい。実行の徹底度が成果のレベルを決定することを忘れないでほしい。
＜著者紹介＞
米国ミネソタ大学経済学部卒、同大学院経済学研究科博士課程修了。アームストロング・ワールド・インダストリーズ・インク、ＡＴカーニー・インクのプリンシパル、モニター・カンパニー・インクのＧＡＭ、ブーズ・アレン・アンド・ハミルトン・インクのパートナーを歴任し、渡辺アソシエイツ（株）を設立し、現在は代表取締役を務める。日米欧におけるリーディング企業の競争戦略プロジェクトに長年携わる。
＜抜粋＞
Strategic Bombardmentは、「戦略的爆撃」と訳す人と「戦略爆撃」と訳す人がいる。Strategic Bombardmentという概念の成立は、航空戦力の発達によって、これを集中運用することで戦略目標の達成（政治経済中枢への強力な攻撃による沈黙化など）が可能になったことが前提となっている。前者の「戦略的爆撃」という訳語では、爆撃を戦略的に行うのか、または戦略に従って爆撃を行うという、戦略と爆撃が主従の関係に置かれた位置付けを示すにとどまっており、爆撃戦術そのものには革新的意味があまり与えられていないように思われる。対して後者の「戦略爆撃」の場合は、この爆撃が従来の爆撃と質的に異なっており、運用の有様（ありよう）を変えたというレベルを超え、新たな爆撃戦術として開発・訓練されるプロセスを経て革新されるに至った、という内実を含む意味になる。同じように、渡辺アソシエイツの経営コンサルティングの根本思想たるStrategic Enterprise Transformationについても、これは「戦略的企業変革」のレベルではなく、「戦略企業変革」のレベルを目指そうというものである。「戦略的・・・」と言った場合は、先に述べたように、最悪、軽薄さや非主体性を露呈することにもなりかねず、良くても企業変革を「戦略的に」、すなわち戦略を立ててから、しっかりと計画にもとづいて進めるという程度の（当たり前の）意味しか伝えられないことになりかねないだろう。しかし、「戦略企業変革」と言った場合は、「戦略＝企業変革」であり、前記の意味に加えて、手段と結果という見方をすれば、「企業変革」そのものを戦略として実施し、その企業変革の内実を手段として持続性のある一層の競争優位を獲得する、ということである。その結果、人間社会にとっての企業価値（一部の投資家のためではなく）が高まってゆくと考えている。
2011.04.11
購買動機分析のフレームワーク（４／４）
購買動機分析のフレームワーク（４／４）
【マーケティング戦略方針の明確化から戦略企画へ】
購買動機の構成要素は、製品特性や価格だけではなく、商品の手に入り易さ、製品情報の分かり易さや説明する人間やメディアの信頼性も含んでいる。したがって、４Ｐ、すなわち、製品戦略、価格戦略、チャネル戦略、プロモーション戦略のそれぞれについての基本方針を定める為の貴重な情報を提供することができる。
戦略基本方針から具体的な計画へと進めていくのに必要なパーツは、当然これだけではなく、特に、競合分析と自社資源分析を徹底して行わなければならない。ここで明らかにすべき戦略ギャップとは、競合との顧客への購買動機訴求能力に関する相対関係を示し（ポジショニング）、埋めるべき戦力差と超えるべき戦略要素が特定されたものである。
また、資源ギャップとは、戦略ギャップを埋めるのに現有資源（ヒト、モノ、カネ、情報、時間）が十分か不十分かを明らかにし、資源の配分や調達の方向性を示したものである。この方向性は、実行部門との折衝により、人事・組織体制、資産調達・配置、資金調達・予算配分、タイムスケジュール、提携・Ｍ＆Ａなどの具体に落とし込まれる。
こうして戦略基本方針は、具体であるヒト、モノ、カネ、情報、時間に結び付けられ、具体的な実行計画や推進体制の立案に繋げることができる。
（おわり）
ホームページにも是非いらしてください！
【マーケティング戦略方針の明確化から戦略企画へ】
購買動機の構成要素は、製品特性や価格だけではなく、商品の手に入り易さ、製品情報の分かり易さや説明する人間やメディアの信頼性も含んでいる。したがって、４Ｐ、すなわち、製品戦略、価格戦略、チャネル戦略、プロモーション戦略のそれぞれについての基本方針を定める為の貴重な情報を提供することができる。
戦略基本方針から具体的な計画へと進めていくのに必要なパーツは、当然これだけではなく、特に、競合分析と自社資源分析を徹底して行わなければならない。ここで明らかにすべき戦略ギャップとは、競合との顧客への購買動機訴求能力に関する相対関係を示し（ポジショニング）、埋めるべき戦力差と超えるべき戦略要素が特定されたものである。
また、資源ギャップとは、戦略ギャップを埋めるのに現有資源（ヒト、モノ、カネ、情報、時間）が十分か不十分かを明らかにし、資源の配分や調達の方向性を示したものである。この方向性は、実行部門との折衝により、人事・組織体制、資産調達・配置、資金調達・予算配分、タイムスケジュール、提携・Ｍ＆Ａなどの具体に落とし込まれる。
こうして戦略基本方針は、具体であるヒト、モノ、カネ、情報、時間に結び付けられ、具体的な実行計画や推進体制の立案に繋げることができる。
（おわり）
ホームページにも是非いらしてください！